【摘要】
　　健全新机制，落实新要求，展现新作为，以推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革为抓手，探索国有企业基层单位全员绩效考核机制，深化收入分配制度改革，完善以工作质量、工作业绩为导向，与现代企业制度相适应、与市场化经营机制相匹配的全员绩效考核机制，以收入杠杆激发全员工作主动性和积极性，提升全要素生产率。
　　【关键词】非运输企业绩效考核思考
　　习近平总书记在党的十九大报告中指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。”加快建设现代化经济体系，必须按照党的十九大报告所强调的，坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，从而为不断增强我国经济创新力和竞争力、实现“两个一百年”奋斗目标构筑坚实基础。
　　我国经济进入高质量发展阶段后，已经不可能像以往那样主要依靠要素投入数量的增长，必须转向更多依靠全要素生产率的提高。在三大重要变革中，质量变革是主体，效率变革是主线，动力变革是基础，关键是切实、持续地提高全要素生产率。解决好这个关键问题，我们才能在保持一定增长速度的同时，开创质量效益明显提高，稳定性和可持续性明显增强的发展新局面。
　　国有企业实现三大变革的路径较多，本文以西安铁路物流有限公司的现状分析为例，探索通过深入推进劳动用工和收入分配制度改革，完善与高质量发展相匹配的劳动生产率提升机制，为企业创新发展提供有效的保障来推进三大变革之道。
　　一、目前公司的现状如下：
　　1.劳动用工供需矛盾突出。
　　近年来，公司因整合改革、退休以及其它因素，人员呈逐年减少趋势。另外，没有接收大中专毕业生，无新调入人员；人员素质需整体提高。截至2018年末，公司人员总数182人。其中：高中（含技校、中专）44人，占人员总数24%；大专61人，占人员总数33.5%；本科及以上77人，占人员总数42.5%。高中及以下学历人员占比将近3成，低学历人员比重较大，人员整体素质不高。
　　2.劳动生产率水平需持续提升。
　　近几年公司劳动生产率水平虽然均实现两位数的增长，但与集团公司平均水平还有一定差距，2018年公司劳产率仅为57.33万元/人。在三大变革中，效率变革是主线，要把全要素生产率作为着力关键，清除制约效率提升的各种体制机制障碍。一是用工观念需进一步转变。在用工短缺问题上，思想观念不够解放，创新意识不强，没有从自身用工管理上找问题、找差距，出现人员需求时，不是立足于眼睛向内，以内部盘活挖潜补充为主，缺乏内部挖潜盘活人力资源的主动性和工作措施。二是劳动定额定员标准贯标落标需扎实推进。劳动定额管理是劳资管理的基础性工程，先进的劳动定额标准是提升劳动生产率水平的前提和保障，在贯标落标上还缺乏足够的重视，现代企业管理和劳动生产率水平提升要求还存在差距。
　　3.绩效考核措施需进一步健全完善。
　　深化收入分配制度改革、健全完善工资分配激励机制是推动动力变革的有效保障和内生动力，目前我们还有许多工作要做。一是实现职工收入持续增长压力较大。《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》中指出：“坚持按劳分配原则，健全国有企业职工工资与经济效益同向联动，能增能减的机制”，给我们提出了新课题。持续完善激励机制，激发增收创效的积极性、主动性，就要不断拓宽工资来源渠道和空间。二是工资分配制度体系还需不断健全完善。按照总公司、集团公司工资分配政策要求，尽快建立起与社会主义市场经济相适应、与经营效益和劳动生产率相挂钩的工资决定和正常增长机制，切实处理好经营效益、安全稳定和职工收入的相互关系，还需要深入推进收入分配制度改革，着力建立机制科学、激励精准、关系合理、秩序规范的工资分配制度体系。三是考核激励的精准性和力度上还需持续加强。升级人力这一最大动能，工资分配导向关键岗位、重点群体，激发其创效益、保安全、保稳定的内生动力。
　　二、探索实现三大变革的举措：
　　全面贯彻落实集团公司劳卫部的各项要求，聚焦交通强国、铁路先行，深化强基达标、提质增效，在劳动用工、收入分配，劳动生产率、技能人才能力、服务能力等五个方面持续发力，为确保公司健康发挥劳资职能保障作用。
　　（一）深化劳动用工制度改革
　　坚持劳动用工的市场化导向，将少用人、多提效的成本管控理念嵌入到劳动用工管理全过程，进一步促进劳动用工管理集约高效，实现降本提质增效。
　　1.建立健全劳动用工总量调控机制。
　　按照集团公司对非运输企业用工的新要求。为增强企业发展活力，公司注重构建以经济效益为中心、与人均利润挂钩的用工调控机制。
　　2.建立健全劳动力资源挖潜盘活机制。
　　建立健全以满足安全经营需求配置和统筹调剂相结合的人员调剂交流工作机制，促进职工合理流动，优化人力资源数量结构和素质结构。
　　3.建立健全综合用工成本效费评估机制。
　　坚持劳动用工市场化导向，将效益效率和成本管理理念，通过常态化、制度化的方式根植于劳动用工管理全过程。充分发挥市场在资源配置中的决定作用，对安全经营管理关键工种，使用劳动合同制职工；对业务界面清晰、社会替代性强、市场竞争充分、劳动密集型的经营业务，可规范开展业务外包。通过综合运用业务外包、劳务用工与路工相结合的模式，实现综合用工效益最大化，降低用工成本。
　　（二）深化收入分配制度改革
　　完善以工作质量、工作业绩为导向，与现代企业制度相适应、与市场化经营机制相匹配的全员绩效考核机制，以收入杠杆撬动工作积极性。
　　1.健全完善工资总额挂钩考核分配机制。
　　优化工效联动指标，以效率、效益提高为导向，根据公司各分（子）公司、部室功能定位、特点，突出的效益、效率考核指标，选取个性化差异化的经济效益指标、规范化制度化管理指标，实行“一部一策”，促进盈利能力增强、管理水平综合提升。
　　2.探索建立与现代企业制度相适应、与市场化经营机制相匹配的绩效工资制度。
　　在上级政策允许范围内，按照工资分配导向责任和贡献的原则，探索建立以岗效为核心的绩效工资制度，充分体现岗位工作效能差异。建立相同岗位不同薪酬机制，体现职工出勤、出工但出力大小不同，个人工作量、业绩成果与履责效果不同A、B、C、D四个等级的劳动报酬，严格考核程序和绩效考核结果公示制度，合理拉大收入差距，形成多劳多得、技高多得、能升能降的工资分配新格局。
　　3.优化绩效工资分配机制。
　　按集团公司的规定，将所有工资性收入70%纳入绩效考核，切实拉开干与不干、干多干少的收入差距，体现激励的实效性，并坚持“一流人才、一流业绩、一流报酬”的原则，重点安全经营等关键岗位绩效考核管理，进一步增加高创利创效岗位工资“含金量”。
　　4.深化管理人员岗位责任制考核。
　　健全完善管理人员岗位责任制考核分配制度。按照管理部门的工作业绩，对管理人员实施绩效考核，使管理人员工资收入与单位、本部门的经营效益、安全稳定等指标紧密双挂钩，确保其收入水平随着单位、本部门经营效益同增同减，形成利益共同体。
　　（三）建立先进的企业管理机制和高素质人才能力提升机制，为公司健康发展提供素质保障。
　　1.推行岗位标杆管理，将绩效考核聚焦到职工岗位工作目标。
　　通过对标学习，追赶并超越标杆，并将标杆管理应用到人力资源开发，职工就能够自觉地将目标锁定在追赶标杆上，这不仅能够确保岗位工作目标可以很好地聚焦到绩效改善上，而且还使绩效成果显性化。通过与先进进行对标分析，职工不仅能够找出与先进的差距、学到先进的经验，而且还使绩效目标更加具体、明确，能够确保职工集中精力和资源实现超越。
　　2.岗位标杆管理为岗位绩效考核提供一个规范化的、持续的改善流程。
　　对标、追标和创标都具有一套规范的标准和流程，开发先进统一规范的岗位标杆学习共性和特性项目，推行专业注册、信息透明化、动态管理，定期评估，根据岗位性质、技能素质等不同岗位条件实施，因地制宜，采取个人积分累进制方式，结果与绩效考核挂钩，对关键岗位、技术岗位、管理岗位、重要岗位在很大程度上能够充分挖掘职工潜力，激发活力，发挥其最大潜能，体现绩效成效，促进职工不断超越的能动性。
　　3.岗位标杆管理有助于建设“在竞争中学习，在竞争中成长”的健康向上的绩效考核文化。
　　积极向上健康的绩效文化是每一个企业追求的目标。倡导岗位之间相互学习、互相促进，进行良性的、有秩序的竞争，最终实现在竞争中学习，在竞争中成长，实现团队整体共赢。同时，根据不同学习标杆对象，制定恰当的标杆学习推进策略，把握好学习的节奏，可以有效解决瓶颈岗位和落后岗位的难题，对促进团队标杆管理具有一定意义。
　　4.持续推进“提素”工程。
　　围绕提升安全经营管理水平，加强队伍建设，完善各工种岗位标准体系；动态修订安全生产责任制，让所有岗位人员知责、担责、负责，从源头上保证各工种人员素质达标。与此同时，广泛开展职工岗位星级和职信评定，大力培养高技能人才和高星级职工，组织职工在日常工作和重点任务中开展劳动竞赛活动，并增强全体职工学习内动力，促使职工由“要我学”向“我要学”转变。
　　5.持续推进高素质人才“引领”工程。
　　大力弘扬以“专心、专注、专业”为核心内涵的铁路工匠精神，加大对优秀技能人才的激励力度，建立健全培养、考核、使用、待遇相统一的激励机制，在安全经营关键岗位培养使用高技能人才，加大绩效考核力度，提高相应待遇，实现多劳者多得、技高者多得；借鉴兄弟单位成熟经验，重点推进技能人才岗位聘任制改革，拓展技能人才发展空间，引导优秀人才扎根基层，为公司改革发展和安全稳定提供有力的人才支撑。
　　（四）提升劳资干部服务能力，为确保公司健康发展强化作风保障。
　　牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”。牢固树立服务意识，全面提升服务本领，充分展现服务作为。
　　1.牢固树立服务基层的意识。
　　着眼公司发展大局，全面强化所有劳资工作都是服务工作、所有劳资干部都是服务人员的理念，把服务基层与各项管理工作有效结合，主动换位思考，强化服务意识，转变工作作风，加强服务型部室建设，努力实现由“管理型”向“服务型”转变。
　　2.努力提高服务基层的本领。
　　引导全体劳资人员加强学习，提高服务本领。一是学懂弄通政策文件精神，注重专业知识学习，培养提升专业能力。二是以坚持不懈的学习克服本领恐慌、补齐能力不足短板，打造学习型部室，借助劳资信息网开发劳资干部网上学习和考试平台。三是用好“标准化劳资工作”考评验收平台，通过检查指导，促进劳资管理水平的整体提升，确保服务基层的质量，真正做到技术精、业务熟、会管理。
　　3.充分展现服务基层的作为。
　　在深化工资分配制度和劳动用工制度改革中开拓创新、主动作为，使改革创新发展成果更多更公平地惠及全体干部职工。坚持下基层、进班组、到岗位，聚焦企业改革发展的重点问题、瞄准工作中存在的突出问题、切入职工群众反映的焦点问题，找准问题症结，研究制定对策，持续为公司改革发展稳定激发动能、释放活力。
　　希望通过以上的多力支撑多维推动探索出一条实现三大变革的新路径，全面提升企业的生产率。
　　【参考文献】
　　标杆管理的原理、流程与实践——石油企业管理改善行动指南，李联五，主编。
　　作者简介：
　　谢勇：
　　西安西铁物流有限责任公司人力资源部部长，拥有20余年铁路系统人力资源管理实操经验，结合公司实际，勇于变革和创新，总结出一系列企业人才发展、领导力开发、绩效管理、激励机制的先进经验，极大地促进了企业绩效的提升及员工的满意度，并被推广。多次被集团公司、西安物流公司评选为优秀共产党员、先进工作者及先进集体。撰写的《铁路企业提高知识型首席技师忠诚度的思考》《以经营效益为中心，开拓创新，科学管理，构筑劳动人事工作新型机制》《树牢“八要意识”，强化人才队伍建设》等文章在《人民论坛》《铁道劳动》等权威媒体刊发。