进入智能化时代，数字化转型浩浩荡荡，渗透到社会生活的每一个角落，并已经被提升到相当的高度。但据相关报告表示，企业数字化转型的成功率仅为20%。即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，数字化转型的成功率也不超过26%，而石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型更具挑战性，成功率仅在4％至11％之间。
　　同时，5G、云计算、物联网正盛行，也面临数字化转型成功难的局面，究竟难在哪里？如何破解？
　　■数字化转型三大难点
　　战略缺位，转型缺乏方向。数字化转型本质在于“转型”，未来愿景不明朗，战略规划不清晰，“转型”方向未知，企业的数字化方向也难以厘清。这种情况下，企业往往孤岛式盲目部署数字化，难以从数字化投入中看到价值。
　　战略缺位不仅体现在缺少业务方向上，也体现在缺少业务“握力”上。在部分企业的战略规划中，数字化战略与业务发展是“两条线、两层皮”，企业发展战略对数字化部署方向的指导性差，数字化部署的重点与业务发展侧重关联弱。缺少与业务的强相关，这种“零敲碎打”式的数字化建设往往难以触动到企业的转型核心，难以发挥对业务的赋能作用。
　　数字转型战略往往在由上至下的传导中“失真”或“断流”。这是“一把手”工程，虽然“一把手”支持数字化转型，但部分企业“一把手”的支持仅停留在高级管理层，难以跨企业层级流动，难以跨业务领域拓展，各业务领导对转型的认同水平和数字化认知
　　能力参差不齐，难以集业务合力在全集团共同落实。
　　能力难建，转型难以深入。第二大难点在于数字化能力的建设。不同于信息化，数字化能力有更高要求，要能够支持企业敏捷应对、高效运营与持续创新。但企业原有的系统老旧、管理制度传统、流程复杂数字化转型底座不牢；在原有基础上修补，往往出现无法兼容的问题，推倒重建又容易对企业经营造成伤筋动骨的损失，企业陷入两难，很难在短期内建立起能够稳固支撑转型的架构。
　　企业还缺少建设数字化能力的关键要素——新一代人才。数字化转型需要“全才”支持，要兼具业务能力、全局观数字化理念和技能。这样的人才极为欠缺，培养周期与难度很大，外部招聘又难以准确定义；在缺少这类人才支持的状况下，企业很难充分释放数字技术的价值。
　　此外，企业的数字化部署大多停留在试点阶段，仅能在企业的某个职能甚至某类工作内容上应用。由于数字化基础不牢数据流通差、系统兼容难业务场景、难切入等诸多阻碍，数字化转型试点项目与经验难以快速复制与推广，不能形成全企业全场景的数字化规模效应。
　　价值难现，投入无法持续。数字化转型的第三大阻碍在于转型价值的释放与衡量。这不是单纯的信息化或IT转型，而是涉及企业全业务、跨职能的系统性改革工程。短期内的修修补补、小打小闹根本无法触及企业经营的核心，也难以助力企业提升竞争力。企业只有全面部署系统并足够深入才能最大化解锁和释放数字价值。
　　另一方面，因为数字化转型的系统性，使得数字化投资见效慢、周期长，而企业又急于见成效，用传统的绩效指标衡量转型效果，没有根据企业实际情况与部署计划配套针对性的评估体系，难以对数字化转型进程与价值做到阶段性、渐进式的评估。短期内会觉得数字化部署“失灵”，数字化价值常常受到管理层质疑，数字化投资持续性弱，形成恶性循环。
　　战略制定、能力建设、价值定义是中国企业数字化转型进程中的三大关键，无论在哪一环节存在短板或疏漏都将形成一系列连锁反应，不仅影响企业的数字化部署，更会影响企业的可持续经营与增长。
　　■数字化转型难破解之道
　　坚持数字化转型是“一把手”工程。数字化转型过程往往会涉及到对人的影响，甚至与企业现有的既得利益团队形成冲突。加之项目投入成本高、周期长、涉及面广，一旦不能协调好企业内部关系就极易夭折。建议企业在启动数字化转型项目前，一定要在企业高层内部形成共识，并且组成由“一把手”任组长的项目管理小组，对于项目过程中出现的问题进行协调解决。
　　善从外部借力，用好咨询顾问。数字化转型不同于日常的生产经营，企业需要从外部引入有经验和专业能力的人员，帮助企业完成转型项目。而在引入外部资源时会有一些误区：雇佣咨询顾问不如直接招聘相关人才；崇拜“经验主义”从而交出转型项目主导权；由于转型项目持续时间较长，又涉及到企业组织调整，高层很容易产生过度依赖外部顾问，而导致企业内部人员参与度不足。在项目开始之初就应挑选企业内部骨干加入项目小组，让这些骨干理解并认可数字化转型的目标，保证项目完成后企业的顺畅运转。
　　狠抓技术人才招聘与培养，实现核心系统的自主可控。数字化转型完成后，企业整体的运营决策依靠于大量的生产数据，智能决策也需要通过智能设备进行落地执行。在当前环境下，很多企业的信息系统都依靠外包或者采购云服务来实现，这种模式相当于将企业的核心命脉交到其它公司手中，是不可取的。
　　一个独立的企业必须要保证核心系统自主可控。传统企业往往在技术人才的招聘和吸引上比较落后，这就需要企业从组织结构、企业文化、人才培养、员工待遇等方面进行调整，增加对技术人才的吸引力。
　　重视对现有人员数字化转型培训。数字化转型是一个对企业进行重塑的项目，自然会对企业员工提出更高要求。因此，在项目进行时需要同步启动对企业员工进行数字化转型的培训，以便让员工更好地基于数据协同工作。一般将培训分为“基础员工培训”“中层管理者培训”和“高管培训”三类。其中“高管培训”关注打通视野、战略和长期规划的瓶颈，往往与战略咨询一起打包进行，“基础员工培训”和“中层管理培训”适合单独培训。
　　打造数字化企业文化，助力数字化转型。与传统企业内部笃信“领导经验”不同，一个数字化的企业上下皆以“数据”作为衡量决策及结果的唯一标准。要想让企业顺利完成数字化转型，需要在企业内部打造这样的文化，可以起到事半功倍的效果。建立数字化企业文化是一个智能化组织的基本要求，也是企业数字化转型的有力支撑，但打造企业文化也要注意轻重缓急，应结合企业实际情况与数字化转型项目的进展，灵活控制节奏。

（周默白）